En ocasiones, cuando el consultor se acerca a la realización de una actividad de capacitación, se encuentra con una serie de dificultades que tienen relación con la motivación de los participantes y que poco y nada tiene que ver con la actividad misma a realizar. El consultor muchas veces debe transformarse en un catalizador de descontentos y frustraciones, dependiendo de su expertise para poder encaminarlas positivamente y no desviarse de los objetivos que la empresa persigue con la actividad.
Esta dinámica se da especialmente cuando se observa que las empresas en este particular no han desarrollado, o no han prestado suficiente cuidado en optimizar los canales ascendentes de comunicación, perdiendo importantes oportunidades de retroalimentación respecto de las resistencias que podrían encontrarse. Estas resistencias podrían darle luces a la organización acerca de situaciones como por ejemplo, que los trabajadores puedan encontrar que los contenidos no son los más apropiados a su realidad o necesidades, que las actividades de capacitación anteriores no han demostrado ser lo suficientemente efectivas a mediano o largo plazo o que generan cambios pasajeros, pero que no pueden ser replicados en el entorno laboral. Es el caso en algunas oportunidades de capacitaciones orientadas a la comunicación efectiva, al trabajo en equipo, al liderazgo, al respeto por las empresas colaboradoras, a los valores y a la ética en el trabajo o al respeto por las normas y procedimientos existentes, todas actividades que si bien pueden resultar efectivas y generar cambios personales en el trabajo de taller, cuesta llevarlas a la realidad de la empresa si no existe un compromiso transversal por parte de ella, o en el peor de los casos, si los trabajadores evidencian que lo que se les pide como comportamientos efectivos para las competencias ha desarrollar, no se concilian con los comportamientos observados en sus jefaturas.
En mi carrera he podido conocer casos de interesantes trabajadores, con inmenso potencial, pero tal cual como Quijotes, intentan luchar contra molinos de viento, soñando con la posibilidad de generar un cambio. Finalmente la frustración los vuelve cuerdos, las ganas de luchar se extinguen y la ingenuidad se vuelve una cordura difícil de sobrellevar. Disminuyen sus niveles de motivación, la iniciativa se reduce a su mínima expresión, la situación se vuelve insostenible hasta que opta por devincularse de la organización en la búsqueda de mejores alternativas.
Las empresas que no escuchan a sus trabajadores están destinadas a lograr resultados de acuerdo a niveles mínimos de cambio y plus de rendimiento esperado, aquellas empresas que no retroalimenten a sus trabajadores y alienten el compartir sus penas y divergencias están destinadas a tener un potencial humano desaprovechado. Pero aún peor, las empresas que aún cuando escuchan a sus colaboradores no inicien actividades que realmente reflejen que las opiniones de sus trabajadores valen, no sólo no tendrán oportunidades de crecer apoyados en el compromiso de su recurso humano, sino que perderán toda credibilidad, perdiendo la amalgama, la argamasa que mantiene a la estructura unida cual es la confianza. Las desconfianzas dentro de los equipos de trabajo, la desconfianza con las jefaturas, las desconfianzas con la organización, lo único que logra es la generación de estructuras atomizadas, eliminan el espíritu de cuerpo, transforman al la organización en una serie de estructuras que intentan trabajar unidas sólo por la voluntad de unos pocos que aún sueñan.
Continuaremos hablando de estos temas, abriendo también la posibilidad de debate.
Saludos
Andrés
Esta dinámica se da especialmente cuando se observa que las empresas en este particular no han desarrollado, o no han prestado suficiente cuidado en optimizar los canales ascendentes de comunicación, perdiendo importantes oportunidades de retroalimentación respecto de las resistencias que podrían encontrarse. Estas resistencias podrían darle luces a la organización acerca de situaciones como por ejemplo, que los trabajadores puedan encontrar que los contenidos no son los más apropiados a su realidad o necesidades, que las actividades de capacitación anteriores no han demostrado ser lo suficientemente efectivas a mediano o largo plazo o que generan cambios pasajeros, pero que no pueden ser replicados en el entorno laboral. Es el caso en algunas oportunidades de capacitaciones orientadas a la comunicación efectiva, al trabajo en equipo, al liderazgo, al respeto por las empresas colaboradoras, a los valores y a la ética en el trabajo o al respeto por las normas y procedimientos existentes, todas actividades que si bien pueden resultar efectivas y generar cambios personales en el trabajo de taller, cuesta llevarlas a la realidad de la empresa si no existe un compromiso transversal por parte de ella, o en el peor de los casos, si los trabajadores evidencian que lo que se les pide como comportamientos efectivos para las competencias ha desarrollar, no se concilian con los comportamientos observados en sus jefaturas.
En mi carrera he podido conocer casos de interesantes trabajadores, con inmenso potencial, pero tal cual como Quijotes, intentan luchar contra molinos de viento, soñando con la posibilidad de generar un cambio. Finalmente la frustración los vuelve cuerdos, las ganas de luchar se extinguen y la ingenuidad se vuelve una cordura difícil de sobrellevar. Disminuyen sus niveles de motivación, la iniciativa se reduce a su mínima expresión, la situación se vuelve insostenible hasta que opta por devincularse de la organización en la búsqueda de mejores alternativas.
Las empresas que no escuchan a sus trabajadores están destinadas a lograr resultados de acuerdo a niveles mínimos de cambio y plus de rendimiento esperado, aquellas empresas que no retroalimenten a sus trabajadores y alienten el compartir sus penas y divergencias están destinadas a tener un potencial humano desaprovechado. Pero aún peor, las empresas que aún cuando escuchan a sus colaboradores no inicien actividades que realmente reflejen que las opiniones de sus trabajadores valen, no sólo no tendrán oportunidades de crecer apoyados en el compromiso de su recurso humano, sino que perderán toda credibilidad, perdiendo la amalgama, la argamasa que mantiene a la estructura unida cual es la confianza. Las desconfianzas dentro de los equipos de trabajo, la desconfianza con las jefaturas, las desconfianzas con la organización, lo único que logra es la generación de estructuras atomizadas, eliminan el espíritu de cuerpo, transforman al la organización en una serie de estructuras que intentan trabajar unidas sólo por la voluntad de unos pocos que aún sueñan.
Continuaremos hablando de estos temas, abriendo también la posibilidad de debate.
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Andrés
